Verhandeln Sie wie Hans-Dietrich Genscher! - Das Harvard-Modell einfach erklärt.

Vertrieb Kathrin Scheel

Behalten Sie bei der Verhandlung das Ziel im Auge.

Mit Hans-Dietrich Genscher ist neben einem Politiker vor allem auch ein großer Verhandler gestorben. Vom „Genscherismus“ als Zukunftsmodell in der Verhandlung spricht Matthias Naß in seiner Zeit-Online-Kolumne am 06.04.2016.

Es waren vor allem 3 Punkte, die Genscher als erfolgreichen Verhandler auszeichneten – und hierin sind sich politische Mitstreiter wie Gegner einig:

  • Zum einen war es stets Genschers Ansatz, mit allen im Gespräch zu bleiben,
  • zum anderen verstand er es, auf die Interessen aller beteiligten Parteien wertschätzend einzugehen und
  • drittens hatte er ein unglaubliches Gespür, Entwicklungen vorauszuahnen.

Sicher traten bei Genscher besondere Fähigkeiten und ein großes Verhandlungstalent zutage, aber finden kann man die oben genannten Grundsätze auch in einer Vielzahl von Verhandlungsmodellen.

Wir haben für Sie heute Grundsätze aus dem Harvard-Konzept herausgesucht, die Ihre Verhandlungskompetenz deutlich erhöhen können:

 

Die Grundsätze des Harvard-Konzeptes

Das Harvard-Modell ist Anfang der 80er Jahre entwickelt worden und seitdem eines der bedeutendsten Verhandlungsmodelle. Wir möchten im folgenden Aspekte aus dem komplexen Modell vorstellen, die Ihren Alltag schon erheblich erleichtern können. 

Interessen statt Positionen

Allem voran steht beim Harvard-Modell der Grundsatz der Trennung von Positionen und Interessen. Üblicherweise haben wir uns, wenn wir in eine Verhandlung gehen, im Vorfeld mit unserer Positionierung und auch mit der unseres Gegenübers befasst. Häufig beharren nun beide Parteien wechselseitig auf den jeweiligen Positionen. Sehr viel sinnvoller wäre es, die dahinterliegenden Interessen zu hinterfragen.

Zwei Schwestern und eine Orange

Hierfür ein Beispiel, das aufgrund seiner Anschaulichkeit sehr gerne herangeführt wird:
Zwei Schwestern streiten sich um eine Orange. Nach langem Hin und Her einigen sie sich, die Orange zu teilen. Erst später hinterfragen sie, was die jeweils andere mit der Orange wollte. Das Ergebnis: eine Schwester wollte den Saft der Orange auspressen und trinken, die andere brauchte die abgeriebene Schale, um einen Kuchen zu backen.

Das hätten die Beiden leichter haben können -  sagen wahrscheinlich auch Sie.
Aber wie oft geht es uns im Alltag ebenso: Wir haben uns über unsere Position Gedanken gemacht, könnten unser dahinterliegendes Interesse auch begründen und tun es dennoch nicht.

Bringen Sie die Interessen gleich zu Beginn auf den Tisch!

Die Ausgangssituation:
Es gibt in Ihrem Team unterschiedliche Auffassungen zur Frage, ob Team-Meetings weiterhin wöchentlich durchgeführt werden sollten. Für einen Teil des Teams sind die Meetings absolut notwendig, um Informationen und Meinungen auszutauschen, der andere Teil des Teams sieht sie als ineffiziente Zeitfresser an und möchte sie deshalb ganz abschaffen.

In der heutigen Zusammenkunft will das Team darüber verhandeln, wie es mit dem Thema weiter umgehen.
Die Positionen sind klar formuliert: Meetings JA oder NEIN!

An diesem Punkt ist es wichtig, die Interessen der Verhandlungspartner zu hinterfragen! Mögliche Fragen können hier sein:

  • „Welche Interessen stehen hinter Ihrem Vorschlag/Ihrer Forderung?“
  • „Weshalb ist Ihnen das Thema so wichtig?“

3 Interessengruppen

Im Anschluss können wir dann 3 Interessengruppen identifizieren:

  1. Gemeinsame Interessen (Was wollen alle Verhandlungspartner gemeinsam?)
  2. Ausgleichbare Interessen (In Bezug auf welche Punkte können wir leicht Einigung erzielen?)
  3. Gegensätzliche Interessen (Was sind die Punkte, bei denen eine Einigung am schwierigsten wird?)

Von oben nach unten verhandeln

Wenn Sie nun über die Interessen „von oben nach unten“ verhandeln, können Sie sehr viel schneller vorankommen und erfolgreicher sein.
Sie starten Ihre Verhandlung mit den gemeinsamen Interessen, setzen sie dann mit den ausgleichbaren Interessen fort und nehmen sich die widersprechenden Interessen zum Schluss vor.

1. Gemeinsame Interessen

Lassen Sie uns in Bezug auf unser Beispiel einen Blick auf die gemeinsamen Interessen werfen!

Was liegt im Interesse aller an der Verhandlung Beteiligten? Diese Frage ist sehr wichtig, weil gerade die Gemeinsamkeiten in üblichen Verhandlungen gänzlich aus dem Blick geraten. Dabei ist die Schnittmenge hier häufig größer als gedacht – man ist sich über das Ziel sogar einig, strittig ist nur der Weg dorthin. So ist es auch in unserem Fall, denn:

Einigkeit besteht darin, dass beiden Parteien effizientes Arbeiten am Herzen liegt.

Uneinig ist man sich lediglich über den Weg dorthin. Während für einen Teil des Teams aus den Meetings Effizienz im Arbeitsalltag resultiert, ist es für den anderen Teil eine unerlässliche Forderung, auch die Meetings selbst effizient zu gestalten.

Sind die gemeinsamen Interessen erst einmal identifiziert, finden Sie wahrscheinlich auch schnell Lösungen. Nun können Sie hierzu Vereinbarungen treffen, wie Sie in der Zukunft vorgehen wollen, z.B.
„Wir sind uns einig darüber, dass wir auch in der Zukunft regelmäßig Meetings durchführen unter der Bedingung, dass diese effizient gestaltet sind.“

Diese Lösung kann so vom gesamten Team getragen und als endgültig betrachtet werden.

2. Ausgleichbare Interessen

Ausgleichbare Interessen zeichnen sich, wie der Name bereits sagt, dadurch aus, dass wir durch Verhandeln einen Ausgleich (Link zum Beitrag Argumentieren oder Verhandeln) schaffen müssen.

Erinnern wir uns: eine Gruppe wollte die Meetings gänzlich abschaffen, die andere Gruppe an den wöchentlichen Treffen festhalten. Effizienz ist das verbindende Element.

Eine mögliche Frage bezogen auf unser Beispiel und das gemeinsame Interesse kann nun lauten: „Wie oft und wie lange müssen wir uns jeweils treffen, um beiden Seiten im Sinne einer hohen Effizienz gerecht zu werden?“

Eine Lösung nach entsprechender Diskussion kann so aussehen:

  • Unsere effizienten Teammeetings finden alle drei Wochen für 1,5 Stunden statt.

Hier haben Sie eine Lösung gefunden, die Sie als dauerhaft – also für einen längeren Zeitraum gültig – annehmen können.

3. Sich widersprechende Interessen

Lassen Sie uns zum schwierigsten Punkt der Verhandlung kommen.
Wodurch zeichnet sich ein effizientes Meeting aus und wie können wir es organisieren?

In diesem Punkt gibt es die größten Differenzen. In unserem Beispiel beziehen sich diese auf die Zeitinvestition zur Vor- und Nachbereitung. Ein Teil des Teams ist der Meinung, dass für eine gründliche Vor- uns Nachbereitung keine Zeit ist, der andere Teil meint, dass nur so die Meetings tatsächlich effizient gestaltet werden können.

An diesem Punkt knackt es noch einmal mächtig im Gebälk. Aber da Sie bis hierher schon erfolgreich verhandelt haben, wollen Sie nun auch nicht aufgeben.

Das Team einigt sich deshalb auf folgende Lösung:

  • Unsere effizienten Teammeetings finden alle drei Wochen für 1 Stunde statt.
  • Die ursprünglich geplanten 1,5 Stunden werden also reduziert, um Zeit für die Vor- und Nachbereitung zu gewinnen.
  • Gleichzeitig wird vereinbart, dass für die Vor- und Nachbereitung federführend immer ein Teammitglied reihum verantwortlich ist und so die zeitliche Belastung gut verteilt ist.

Die Umsetzung wird vorerst auf 3 Monate begrenzt, um dann zu überprüfen, inwieweit die Meetings nun wirklich effizient sind. Für den 3. Verhandlungspunkt wird also eine vorübergehende, zeitlich begrenzte Lösung entwickelt. Sie arbeiten hier mit Testphasen. Diese Testphasen sind immer dann sinnvoll, wenn ein oder auch mehrere Verhandlungspartner sich noch nicht sicher sind, die optimale Lösung gefunden zu haben. Beide Seiten vereinbaren, dass nach der Probephase die Erfahrungen noch einmal reflektiert und gegebenenfalls angepasst werden.

3 Wirkfaktoren des Modells

Aus unserer Sicht sind es 3 Punkte, die positiv wirken:

  1. Aus dem Hinterfragen der Interessen entsteht eine Haltung des Verstehens Ihrer Verhandlungspartner, die Ihnen dann wiederum einen wertschätzenden Umgang ermöglicht.
  2. Mit der Fokussierung auf die Gemeinsamkeiten schaffen wir die Basis einer erfolgreichen Verhandlung.
  3. Wenn wir auf Erfolge mit unseren Partnern zu gemeinsamen und ausgleichbaren Interessen zurückblicken können, steigt die Motivation beträchtlich, nun auch die schwierigen Punkte anzugehen.

 

Zeitsprung schließt vorerst diese kleine Verhandlungs-Reihe und wendet sich in den nächsten Beiträgen wieder dem Thema Employer Branding zu.
Hier sehen Sie noch einmal alle Artikel zum großen Thema Verhandlung auf eine Blick:
Argumentieren Sie noch oder verhandeln Sie schon?
Verhandlungen vorbereiten - Weshalb Sie 3 Ziele brauchen
Wie Sie Ihre Verhandlung auf Kurs halten und Problem-Hopping vermeiden
Die 5-Satz-Methode richtig anwenden. Nicht überreden - sondern argumentieren.
Verhandeln Sie die wie Hans-Dietrich Genscher. Das Havard-Modell einfach erklärt.

Wir wünschen Ihnen effiziente Verhandlungen!

Herzlichst
Ihre Kathrin Scheel

Keinen Blogbeitrag mehr verpassen

Kathrin Scheel

Kathrin Scheel ist Management Executive Coach (ECA), Lehrcoach und Lehrtrainerin (ECA) sowie Trainerin für Führung & Entwicklung. Und sie ist Mitgründerin von zeitsprung. Ihr sind die Einbindung von Führungskräften und Mitarbeitern im Unternehmen sowie deren Entwicklung sehr wichtig.

Zurück

Kommentare