frag zeitsprung #1: Konfliktgespräche führen – Wann ist der richtige Zeitpunkt und wie gehe ich vor?

Kathrin Scheel

Alltagsroboter - Achtsamkeit im Berufsalltag

 

Mit „Frag zeitsprung“ führen wir eine neue Rubrik in unserem Blog ein: an jedem ersten Montag des Monats beantworten wir Ihre Fragen rund ums Unternehmen. Ob es um Führung, Kommunikation, Motivation, Neugier & Innovation oder um Employer Branding geht – Sie schicken uns Ihre brennende Frage an info@zeitsprung-c2.de Wir greifen sie in unserem Blog auf.

Heute möchten wir die Frage von Sebastian Langner zum Thema Konfliktlösung beantworten.

Herr Langner schreibt:

„Ich bin mittlerweile seit 3 Jahren Führungskraft – auf der einen Seite noch nicht so lange, auf der anderen Seite konnte ich in dieser Zeit schon eine ganze Reihe von Erfahrungen sammeln.
Ein Punkt, in dem ich mir immer wieder unsicher bin, ist der folgende: Welche Konflikte können Kollegen allein lösen, wann muss ich eingreifen? Was ist der richtige Zeitpunkt und wie gehe ich vor?

Hier ist mein aktueller Fall:

Es gibt einen Konflikt zwischen 2 Kollegen. Dieser währt noch nicht so lange.  Beide arbeiten schon seit 2 Jahren in einem Projektteam zusammen und bisher hat immer alles gut geklappt. Ich hatte auch immer das Gefühl, dass beide sich sehr gut verstehen. In einer unserer letzten Projektsitzungen gab es aber einen kurzen Schlagabtausch, es ging um einen nicht eingehaltenen Termin beim Kunden, weil Herr Meyer Herrn Schulze (Namen geändert) eine wichtige Information offensichtlich nicht weitergegeben hat.
Auf meine Frage, wie es dazu kam, antwortete Herr Schulze sinngemäß: „Für mich wäre eine termingerechte Erledigung der Aufgaben kein Problem, wenn man mir nicht entscheidende Informationen vorenthalten hätte“. Herr Meyer antwortete gereizt: „Mensch, nun krieg Dich mal wieder ein, das war ein Versehen“.
Spontan fragte ich: „Gibt´s hier ein Problem?“ „Sollen wir das gleich klären?“ Wiederum antworteten beide: „Nee, ist schon o.k., geht schon in Ordnung“.
Ich habe daraufhin noch einmal kurz klargestellt, dass mir sowohl ein konstruktives Miteinander im Alltag als auch Qualitäts- und Terminsicherung unserer Projekte wichtig sind und habe angeboten, für eventuelle Fragen zur Verfügung zu stehen.
Trotzdem habe ich irgendwie ein ungutes Gefühl und bin mir unsicher, ob ich das Thema noch einmal in einer Teambesprechung aufgreifen sollte und was es dabei zu beachten gibt.

zeitsprung antwortet:

Hallo Herr Langner,
erst einmal vielen Dank, dass Sie Ihre Frage hier eingebracht haben. Es ist in der Tat oft nicht leicht, den richtigen Zeitpunkt für ein Eingreifen durch den Chef, in diesem Fall durch Sie, zu bestimmen. Auf jeden Fall war es schon einmal gut, dass Sie in der Situation sofort reagiert und zwei wichtige Dinge angesprochen haben, die ja eng miteinander verbunden sind: Den Umgang miteinander und dessen Einfluss auf die Qualität der Team- oder Projektarbeit.

Die Situation, wie Sie sie beschrieben haben, ist nicht vollkommen eskaliert, sodass es richtig war, nach Ihrem kurzen Statement in der Teambesprechung wieder zur Tagesordnung überzugehen.

 

Für Ihren weiteren Umgang mit der Situation sehe ich zwei Möglichkeiten:

  1. Die Sache weiter im Blick behalten und schauen, ob die beiden Kollegen den Konflikt selbstständig beilegen können.
  2. Die Angelegenheit mit den Beiden noch einmal besprechen. Das würde ich in dem vorliegenden Fall unter 6 Augen tun und nicht im Team, weil aus Ihrer Schilderung hervorgeht, dass es eine Angelegenheit zwischen Meyer und Schulze ist und nicht das ganze Team betrifft.

 

Was Sie nicht tun sollten: Die Sache einfach laufen lassen und sich überhaupt nicht mehr darum kümmern.

 

Große Konflikte beginnen oft im Kleinen - Klären Sie sie sofort!

Die meisten Konflikte beginnen ganz klein und dann entsteht allmählich eine Streitlawine: eins kommt zum anderen und die Beteiligten geraten immer tiefer in eine Konfliktspirale. Wir erinnern in diesem Zusammenhang an unseren Blogbeitrag zum Thema Konflikte, in dem wir die Konfliktstufen nach Glasl dargestellt haben: Wie Konflikte eskalieren- das Modell der 9 Konfliktstufen

Meine persönliche Empfehlung zu Ihrem Thema: Ich würde auf die zweite Option zurückgreifen, weil die Angelegenheit Sie offensichtlich noch immer beschäftigt.

Was spricht für eine moderierte Konfliktlösung?

Aus unserer Sicht sind es folgende 3 Gründe:

  • Zum einen haben Sie einiges an Führungserfahrung,
  • zum anderen kennen Sie beide Kollegen aus einer mehrjährigen Zusammenarbeit
  • und außerdem haben Sie offensichtlich das Gefühl, etwas tun zu müssen, sonst hätten Sie uns nicht geschrieben.

Wie können Sie das Gespräch am besten angehen?

Wenn Sie ein solches Gespräch führen, ist es hilfreich, wenn Sie ein paar Dinge beachten:

  1. Strukturieren Sie Ihr Gespräch. Hierzu können Sie Erfahrungen aus der Mediation nutzen. Keine Bange, Sie brauchen dafür nicht gleich eine umfassende Mediationsausbildung, obwohl wir eine solche für Führungskräfte auch empfehlen würden.
  2. In Ihrer Rolle als Führungskraft im Konfliktgespräch empfiehlt es sich, auch die Grundhaltung eines Vermittlers einzunehmen.

Wie kann ein Konfliktlösungsgespräch in Anlehnung an einen Mediationsprozess aussehen?

Sie können das Gespräch in 6 Phasen aufteilen.

 

 

Wie können Sie die einzelnen Phasen bezogen auf Ihren Fall gestalten?

 

Phase 1 Konfliktlösung – Die Rahmenbedingungen festlegen

Gehen Sie zu Beginn noch einmal auf den Anlass des Gespräches ein. Warum haben Sie die Herren Meyer und Schulze zu sich gebeten?

Informieren Sie die beiden Streithälse über die Rahmenbedingungen und den Ablauf des Gespräches. Das sind z.B. Informationen über

  • Ablauf/Agenda
  • Zeitrahmen
  • Ihre Funktion als Gesprächsleiter
  • aber auch Regeln wie zuhören, ausreden lassen etc.

Holen Sie sich von Beiden auch die Bestätigung ein, dass sie daran interessiert sind, die Angelegenheit aus der Welt zu schaffen.

Weisen Sie beide Kollegen auf die Selbstwirksamkeit hin; d.h., jeder kann und muss selbst etwas beitragen, um die Auseinandersetzung aus dem Weg zu räumen. Forderungen an die Gegenseite enden häufig in gegenseitigen Vorwürfen, die den Streit nur eskalieren lassen, aber nichts zu dessen Lösung beitragen.

Ein Beispiel:  Wenn z.B. eine der Parteien in Formulierungen verfällt wie „Du musst doch nur mal ....“, fragen Sie: „Was kann Ihr/Dein konkreter Beitrag zur Lösung sein?“

Manchmal gelingt es schon an dieser Stelle, konstruktive Lösungen zu finden. Das ist häufig dann der Fall, wenn der Konflikt noch jung und noch nicht stark eskaliert ist. Aus meiner Sicht spricht dafür, dass Herr Meyer und Herr Schulze schon eine Weile zusammenarbeiten und sich lange Zeit sehr gut verstanden haben.

Wenn das der Fall ist, können Sie Schritte und Maßnahmen zur Umsetzung gleich konkret festhalten. Sie könnten also im glücklichsten Fall sehr schnell zu den Phasen 4-6 übergehen! Falls nicht, machen Sie mit Phase 2 weiter.

 

Phase 2 Konfliktlösung – Themen sammeln und priorisieren

Diese Phase ist insbesondere dann wichtig, wenn es notwendig scheint, noch einmal die Konfliktentstehung nachzuverfolgen. Wie genau ist der Konflikt zwischen den Herren Meyer und Schulze entstanden? Und wie hat er sich entwickelt?

Diese Phase könnte im vorliegenden Fall wichtig sein, weil Ihre Aussage, dass die Beiden bisher sehr gut zusammengearbeitet haben, den Verdacht entstehen lässt, dass es nicht nur um die nicht weitergegebene Information im Projekt geht, sondern noch etwas Anderes dahintersteckt. Ich würde das auch explizit ansprechen, z.B.:

„Geht es in Ihrer Auseinandersetzung tatsächlich nur um die Info, die nicht weitergegeben wurde?“

Sie können so die Themen ermitteln und dann die Reihenfolge festlegen, in der sie bearbeitet werden sollen.

Bitten Sie die Beiden nacheinander, die Situation aus ihrer Sicht zu beschreiben.

Zu beachten ist hierbei: Beide Geschichten werden als eigenständige Schilderungen betrachtet. Es wird an dieser Stelle also kein Bezug zwischen der Geschichte von A und der von B hergestellt.

 

Phase 3 Konfliktlösung – Nach den Hintergründen fragen

In der Phase 3 geht es um die Hintergründe des Konfliktes.

Ihre Aufgabe ist es jetzt, einen Dialog auf Augenhöhe über die Konfliktsituation zu führen.

Ziel ist es dabei, von der festen Position (Du hast mir wichtige Informationen vorenthalten!) über die Interessen (ich brauche diese, um meine Arbeit ordentlich und termingerecht machen zu können) hin zu dem dahinterliegenden Bedürfnis (z.B. „Mir ist es wichtig, termin- und qualitätsgerecht zu arbeiten“) zu kommen.

Hierfür können Sie als Gesprächsleiter z.B. offene Fragen einsetzen.

Mögliche Fragen an Herrn Schulze könnten zum Beispiel sein:

  • Weshalb war es Ihnen so wichtig, die Informationen zu erhalten?
  • Was hat Sie so wütend gemacht, als Sie die Infos nicht bekommen haben?
  • Wie haben Sie sich in der Situation gefühlt?
  • Was wünschen Sie sich für die Zukunft?

 

Pendeln Sie zwischen den Konfliktparteien. Herrn Meyer könnten Sie nun z.B. folgende Fragen stellen:

  • Inwiefern waren Ihnen die Aussagen von Herrn Schulze bereits bekannt?
  • Wie stehen Sie zu dessen Interesse, die Informationen zu erhalten, um seine Arbeit gewissenhaft machen zu können?
  • Welchen Stellenwert haben diese Interessen für Sie?

 

Phase 4 Konfliktlösung – Lösungen finden

In dieser Phase geht es um die Entwicklung und Vorbewertung von Lösungsideen.

Sie können hier unterschiedliche Konfliktlösungsmodelle zum Einsatz bringen. Schauen Sie in die Links zum Thema am Ende des Blogs, z.B. (Link einfügen zu Beitrag Tipps für Konfliktlösungen im Gespräch vom 16.02.15)

Sie können aber auch mit folgenden 3 Schritten vorgehen:

  1. Sammeln Sie im Brainstorming Lösungen zu der Frage „Wie können wir in Zukunft weitermachen“?
  2. Bewerten Sie die Lösungen – Welche Lösungsidee scheint am besten geeignet?
  3. Treten Sie in die Verhandlung: Welche Vereinbarung können Sie treffen?

 

Phase 5 Konfliktlösung – Vereinbarungen treffen

Nun können Sie eine Vereinbarung treffen, die am besten schriftlich festgehalten wird. Diese sollte folgende Kriterien erfüllen:

  1. Achten Sie auf positive Formulierungen!

Wenn die Herren Schulze & Meyer z.B. nicht mehr streiten wollen (NICHT ist eine negative Formulierung), was wollen sie stattdessen?

  1. Gewährleisten Sie die Selbstwirksamkeit von Schulze & Meyer

Liegt die Vereinbarung tatsächlich in der Macht der beiden Herren?

  1. Beziehen Sie den Kontext in die Vereinbarung mit ein

Was genau soll bis wann genau wie genau geschehen?

  1. Formulieren Sie die Vereinbarung spezifisch

Aussagen wie „Wir wollen mehr kooperieren“ oder „wieder besser zusammenarbeiten“ sind unspezifische Vergleiche

  1. Wen betrifft die Vereinbarung noch?

Überlegen Sie welche Auswirkungen die Vereinbarung zwischen Herrn Schulze und Herrn Meyer auf die Arbeit im Team hat

 

Phase 6 Konfliktlösung – Die Umsetzung planen und kontrollieren

Die 6. Phase ist die Umsetzungsphase. Hierzu ist es wichtig, dass sich die Parteien persönlich dazu verpflichten, ihren Beitrag zur Konfliktlösung zu leisten.

Als Grundlage können die unter Phase 5 erarbeiteten Kriterien dienen.

Eine hilfreiche Frage ist hier: Wie können Sie sicherstellen, dass Sie Lösung x,y umsetzen?

Ebenfalls vereinbart werden sollte ein Termin zur Reflexion. Hier können folgende Fragen gestellt werden:

  • Was ist bisher gut gelaufen?
  • Wovon wollen wir in der Zukunft mehr machen?
  • Was wollen wir in der Zukunft anders machen und wie wollen wir es machen?

Wir wünschen Ihnen gutes Gelingen und stehen gerne zur Verfügung, wenn Sie weitere Fragen haben.

 

Ihre

Kathrin Scheel

Zeitsprung

 

Weitere Blogbeiträge von zeitsprung zum Thema Konflikte:

Kritikgespräche führen – mit der richtigen Zielsetzung

Tipps für Konfliktlösungen im Gespräch

Dynamic Facilitation – Durchbruch in verfahrenen Situationen

Wie du mir so ich Dir? Konflikte frühzeitig erkennen & lösen

Wie kann ich mich im Konflikt deeskalierend verhalten?

Konflikte am Arbeitsplatz – auf dem Grat zwischen Nutzen und Schaden

Wie Konflikte eskalieren – das Modell der 9 Konfliktstufen

 

Und hier noch unsere Literaturempfehlung zum Thema Mediation:

Silke Freitag, Jens Richter, Mediation – das Praxisbuch, Beltz, 2015

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Kathrin Scheel

Kathrin Scheel ist Management Executive Coach (ECA), Lehrcoach und Lehrtrainerin (ECA) sowie Trainerin für Führung & Entwicklung. Und sie ist Mitgründerin von zeitsprung. Ihr sind die Einbindung von Führungskräften und Mitarbeitern im Unternehmen sowie deren Entwicklung sehr wichtig.

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