Führungskräfte brauchen Reflexionsfähigkeit

Führung & Unternehmenskultur Dominic Böhmer

Führungskräfte stehen heute vor einer doppelten Herausforderung: Zum einen sollen sie durch ihren Führungsstil eine leistungs- und kooperationsfördernde Kultur unterstützen, zum anderen steht auch das eigene Selbstmanagement im Mittelpunkt.

Anforderungen an eine Führungskraft

Im Einzelnen fordert der obige Anspruch von einer Führungskraft:

  • Angemessene Prioritäten setzen und dadurch die Komplexität von Entscheidungssituationen für sich und die Mitarbeiter reduzieren
  • neue Handlungsoptionen erschließen und das eigene Verhalten den Erfordernissen einer erfolgreichen Bewältigung der Führungsherausforderung anpassen
  • sich als Führungskraft regelmäßig auf den Prüfstand stellen und dabei auch Zielkonflikte, Widersprüche und Führungsfehler offen thematisieren

Für dieses Aufgabenspektrum einer Führungskraft ist eines besonders wichtig: Reflexionsfähigkeit. Sie bezeichnet die Fähigkeit und Bereitschaft einer Führungskraft, das geplante oder realisierte eigene Handeln unvoreingenommen zu analysieren, sich die zugrunde liegenden Handlungsroutinen bewusst zu machen und deren Effektivität und Effizienz zu hinterfragen.

In einer Umfrage wurde untersucht, wie viele Mitarbeiter der folgenden Aussage zustimmen: „Meine Führungskraft ist reflektiert bezüglich sich selbst und verfügt über ein gutes Selbstmanagement.“ Ganze 9%! Hier scheint Handlungsbedarf zu bestehen!

Impulse, die Unternehmen für mehr Selbstreflexion setzen können

  • Führungskräfte dabei unterstützen, sich mit den eigenen Grenzen auseinanderzusetzen
  • Gesprächsanlässe schaffen, die Führungskräfte dazu anzuhalten, über sich, ihr Team und das Unternehmen nachzudenken
  • Einen vertrauensvollen und offenen Umgang auch zwischen Personen höherer Managementpositionen bzw. hierarchieübergreifend ermöglichen

Darüber hinaus sieht die Studie der DGPF weiteren Handlungsbedarf: „Aktuell wird in den Führungsetagen oft einsam und isoliert entschieden. Ein konstruktiver und ehrlicher Austausch der Führungskräfte untereinander oder mit Mitarbeitern findet selten statt. Aber sind intensive Reflexionsprozesse ohne ehrliches Feedback überhaupt möglich? In erster Linie setzt dies Vertrauen voraus sowie die Bereitschaft, offen auch problematische Sachverhalte auf den Punkt zu bringen. Unternehmen werden in Zukunft Formate schaffen müssen, in denen ein vertrauensvoller und offener Umgang unter anderem auch zwischen Personen höherer Management-positionen möglich ist und so Reflexionsprozesse ermöglicht werden.“

Für mich wird aus der Studie der DGPF eines sehr deutlich: alleine mit Trainings für die Führungskräfte ist die Herausforderung kaum zu meistern. Vielmehr ist es wichtig, im Unternehmen eine Kultur zu schaffen, in der Selbstreflexion erwünscht ist.

Beispiel Heidelberger Druckmaschinen: Systematischer Reflexionsprozess

Inspiriert von einem Impulsvortrag über Erkenntnisse aus der neueren Hirnforschung ergriff eine Gruppe von Führungskräften der Heidelberger Druckmaschinen AG die Initiative, ihr Führungsverhalten zu reflektieren und weiterzuentwickeln. Daraus wurde dann ein systematischer Reflexionsprozess entwickelt, in den mittlerweile 140 Führungskräfte involviert sind.

Über mehr als ein Jahr treffen sich feste Gruppen von acht bis zwölf Führungskräften aus unterschiedlichen Bereichen und unterschiedlichen Hierarchieebenen alle vier bis acht Wochen für drei Stunden, um an ihren aktuellen persönlichen Führungsherausforderungen und deren Bewältigung zu arbeiten. Im moderierten Dialog schärfen die Führungskräfte zunächst ihren Blick für die eigenen herausfordernden Führungssituationen und erweitern dann gezielt ihr Handlungsrepertoire. Zwischen den Treffen werden die neuen Erkenntnisse in kleinen Schritten erprobt. Ohne Umwege über die Vermittlung „dogmatischer“ Führungsmodelle und Tools wird das gesammelte Erfahrungswissen der teilnehmenden Führungskräfte sowie des Prozessbegleiters angezapft und genutzt.

Beispiel Wacker Chemie AG: Weiterentwicklung durch Perspektivwechsel

Eingebettet in ein modulares Förderprogramm führte eine internationale Gruppe von High Potentials für das obere Management ein 4,5-tägiges Live-Projekt in einem SOS-Kinderdorf durch. Ziel war es, gemeinsam ein echtes Projekt unter Zeit- und Erfolgsdruck zu realisieren und dabei als Individuum wie als Gruppe eine Führungssituation zu erleben. Mitgebrachte Expertise und Titel spielten hier keine Rolle, stattdessen standen Kompetenzen und Eigenschaften wie Kooperations- und Reflexionsfähigkeit, Gestaltungsfreude, Konfliktfähigkeit, Verantwortungsgefühl, Überzeugungskraft, Frustrationstoleranz und natürliche Autorität im Vordergrund.

Klingt das für Sie interessant? Wie könnten Sie in Ihrem Unternehmen die Reflexionsfähigkeit Ihrer Führungskräfte fördern?

 

 

Quellen und weiterführende Hinweise

  • Armutat, Sascha et al. (2015). Schlüsselkompetenz Reflexionsfähigkeit – Führungskräfteentwicklung der Zukunft. DGPF-Praxispapiere Best Practices, 01/2015, Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.

 

Bildnachweis Titelfoto: Niels Hariot/shutterstock.com

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Dominic Böhmer

Dominic Böhmer

Dominic Böhmer ist Managementberater und Business Coach. Gemeinsam mit Kathrin Scheel hat er zeitsprung gegründet … für Unternehmen, die nachhaltige Veränderungen wollen und neben funktionierenden Prozessen & Strukturen auch Impulse für Führung & Zusammenarbeit suchen.

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