frag zeitsprung #8: Hilfe, mein Team arbeitet agil – Führungskräfte auf verlorenem Posten?

Projektmanagement Kathrin Scheel

Frag Zeitsprung - Reihe von zeitsprung - Fragen an Kathrin Scheel

 

An jedem ersten Montag des Monats beantworten wir Ihre Fragen rund ums Unternehmen. Ob es um Führung, Kommunikation, Motivation, Neugier & Innovation oder um Employer Branding geht – Sie schicken uns Ihre Fragen und wir greifen sie in unserem Blog auf. Schicken Sie uns Ihre brennende Frage an info@zeitsprung-c2.de

 

Ergebnis: Frust - Ein Beispiel aus unserer Beratungspraxis

 

Ob Scrum, Kanban oder Design Thinking – agiles Arbeiten ist angesagt. Start-ups sind auf diese Weise erfolgreich geworden und große Unternehmen schicken nun Gesandte ins Silicon Valley, um dort zu lernen. Mit großem Elan und viel Motivation geht´s anschließend zur Sache. Doch vielerorts stellt sich schon bald Ernüchterung ein.

Uns sind in den letzten Monaten vielfach die folgenden Fragestellungen begegnet:

  1. Frustrierte Teams, die sagen: Erst sollen wir agil arbeiten, wenn wir es dann machen, werden wir häufig ausgebremst und
  2. Frustrierte Teamleiter mit der Auskunft: „Ich bekomme von meinem Team operativ gar nichts mehr mit, trage aber dennoch die Verantwortung für die Leistungen und soll meine Mitarbeiter beurteilen. Das fühlt sich alles nicht mehr stimmig an.“

Wo liegen die Ursachen dieser Fragestellungen und wie kann eine Lösung aussehen?

 

zeitsprung antwortet.

Wenn wir einen Blick auf das ganzheitliche Konzept der Organisationsentwicklung nach Trigon werfen, wird schnell klar, was passiert: agiles Arbeiten wird eingeführt, ohne einen ganzheitlichen Blick auf das Unternehmen zu werfen.

 

Die 7 Wesenselemente eines Unternehmens


Das von Glasl entwickelte ganzheitliche Modell ist als Synthese aus der Auseinandersetzung mit anderen Modellen hervorgegangen. Die Ganzheitlichkeit erklärt sich aus der Möglichkeit, alle Elemente eines Unternehmens und deren Beziehungen zueinander zu erfassen.

Wesenselemente - Agiles arbeiten

 

Quelle: Martin, Oliver, Andersch, Julia, Systemische Unternehmensberatung und OE, metaforum Abano, August 2014

Die einzelnen Wesenselemente können sowohl im Innensystem als auch im Verhältnis zur Umwelt dargestellt werden. Wir haben uns nachfolgend auf das Innenverhältnis beschränkt.

 

Im Innensystem

1. Identität

Mission, Sinn, Zweck, Leitbild, Philosophie ...

2. Strategie

Langfristige Programme und Pläne der Organisation

3. Struktur

Statuten, Gesellschaftervertrag, Hierarchien ...

4. Menschen

Wissen und Können der Mitarbeiter, Beziehungen, Führungsstil ...

5. Funktionen

Aufgaben, Befugnisse, Verantwortung in Funktionen, Gremien, Projektgruppen ...

6. Abläufe / Prozesse

Arbeitsprozesse, Managementprozesse, Planungs- und Steuerungsprozesse ...

7. Physische Mittel

Instrumente, Maschinen, Geräte, Möbel, Material ....

Quelle: Glasl, Kalcher, Piber, Professionelle Prozessberatung, Haupt Verlag, 3. Aufl. 2014, S. 82

 

Wieso agiles Arbeiten isoliert nicht funktionieren kann


Zur Wirksamkeit agilen Arbeitens gibt es mittlerweile eine Reihe von Studien. Die Vorteile liegen auf der Hand: Es werden nicht nur schneller Lösungen gefunden und neue Produkte entwickelt, die Selbstorganisation und –führung bewirken auch eine hohe Motivation der Mitarbeiter.

Wenn wir auf das Modell von Glasl schauen, sehen wir aber auch sehr schnell, dass agiles Arbeiten vor allem das Wesenselement „Menschen“ betrifft, also die Mitarbeiter mit all ihrem Können, ihren Fähigkeiten und ihren Talenten - ihre Beziehungen zueinander und den Führungsstil. Hier finden sich nach unserer Beobachtung immer Teams, die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen und agil zu arbeiten.

Doch schon bald kommt der Frust, denn oft macht sich nur ein Wesenselement (in unserem Fall die Menschen) auf den Weg der Entwicklung. Wenn Teams agil arbeiten und Verantwortung übernehmen, brauchen sie keine hierarchische Führung mehr. Diesen Effekt bekommen Teamleiter dann oft auch mehr oder minder deutlich zu spüren. Gleichzeitig besteht die Gefahr, dass durch übergeordnete Hierarchien agil arbeitende Teams ständig ausgebremst werden, was sich unmittelbar wieder auf deren Motivation niederschlägt.

 

Welche Voraussetzungen muss ein Unternehmen schaffen, damit agiles Arbeiten gelingt?


Auf jeden Fall muss der ganzheitliche Blick gewahrt werden. Wenn ich meine Unternehmenskultur verändere, bleiben davon weder die Strukturen noch alle anderen Wesenselemente verschont.

Überlegen Sie sich also im Vorfeld, welche Rahmenbedingungen agiles Arbeiten in Ihrem Unternehmen erfordert. Beziehen Sie hier alle Wesenselemente ein! Hilfreich sind die folgenden Fragen:

  1. Identität
    Wie trägt agiles Arbeiten zur Verwirklichung unserer Vision/Mission bei?
  1. Strategie
    Wie binden wir agiles Arbeiten in langfristige Programme/Ziele unserer Organisation ein?
  1. Struktur
    Wie gestalten wir Hierarchien/Strukturen, den Aufbau unserer Organisation, um agiles Arbeiten zu ermöglichen?
  1. Welche Kultur wollen wir leben? Wie sorgen wir für Weiterbildungen etc.?

  2. Funktionen
    Wie bestimmen wir Aufgaben und Befugnisse? Wer übernimmt wofür Verantwortung?
  1. Abläufe/Prozesse
  2. Welche Voraussetzungen müssen Arbeitsprozesse, aber auch Steuerungs- und Ablaufprozesse erfüllen, um agiles Arbeiten zu ermöglichen?
  1. Physische Mittel
    Welcher physischen Mittel bedarf es, um agilen Teams ein sinn- und wirkungsvolles Arbeiten zu ermöglichen?

 

Funktionierende Rahmenbedingungen für die Teams – ein Beispiel


Frederic Laloux beschreibt in seinem Buch Reinventing Organizations das Beispiel von Buurtzorg, einem niederländischen Pflegeunternehmen. Zumindest ein Teil der hier genannten Rahmenbedingungen könnten unseres Erachtens auch auf andere Teams übertragen werden:

  • Die Teamgröße der selbstführenden Teams ist auf 12 Teammitglieder beschränkt
  • Die Aufgaben im Team sind breit verteilt
  • Neben den Teambesprechungen sollen die Teams regelmäßig Beratungstreffen planen, in denen spezifische Fragestellungen geklärt werden
  • Die Teammitglieder beurteilen sich selbst auf der Grundlage selbst entwickelter Kompetenzmodelle
  • Die Teams entwickeln Jahrespläne für Initiativen, die sie zu unterschiedlichen Themengebieten durchführen
  • Es gibt eine monatliche Produktivitätsplanung
  • Die Teams treffen wichtige Entscheidungen auf der Grundlage einer bestimmten Methode[1]

 

Anmerkung:

Für Teambesprechungen, Entscheidungsfindungen, Austausch, etc. gibt es festgelegte Formate und Interventionen, mit denen gearbeitet wird. Wer denkt, dass agil = unorganisiert heißt, wird diesen Irrtum schnell zu spüren bekommen.

 

Was wird aus den Teamleitern/der mittleren Managementebene?


Das Sich-Verloren-Fühlen, was Führungskräfte uns in der Praxis oft beschreiben, ist berechtigt. Selbstorganisiert arbeitende Teams brauchen in der Tat keine hierarchische Kontrolle.

Hier ist es an der Führungskraft, sich selbst neu zu erfinden. Die Herausforderungen an die Führungskräfte sind groß: sie sind selbst in starkem Maße von dem Prozess betroffen und gleichzeitig wird von ihnen erwartet, dass sie sich vorbildhaft im wahrsten Sinne des Wortes einbringen. In diesem Prozess sollte immer auch das Unternehmen stärkend und stützend wirken, denn nur so können gemeinsam gute Lösungen gefunden werden.

Bei den von Laloux untersuchten Beispielen braucht es keine kontrollierende Hierarchie mehr, jedoch werden den selbst organisierten Teams Berater zur Verfügung gestellt, die für die Teams ansprechbar sind – eine mögliche Perspektive für den einen oder anderen aus dem ehemaligen mittleren Management. Die neue Führungsverantwortung geht jedoch mit tiefgreifenden Umdenk- und Lernprozessen einher, weil die Aufgaben des Beraters sich deutlich von denen der ehemaligen Führungskraft unterscheiden. Der Berater übt nicht mehr Führung und Kontrolle aus, sondern entwickelt gemeinsam mit dem Team Lösungen für dessen Fragestellungen. Und noch eines ist wichtig: Die Beraterspanne ist deutlich höher als die Führungsspanne der ehemaligen Ebene; insofern kann nicht jede ehemalige Führungskraft Berater werden.

 

3 Punkte für gutes Gelingen

Zusammenfassend können die folgenden Punkte den eingangs beschriebenen Frust verhindern:

  1. Ganzheitlicher Ansatz
    Beziehen Sie alle 7 Wesenselemente in die Entwicklung agiler Strukturen ein
  1. Rahmenbedingungen
    Erarbeiten Sie gemeinsam mit ihren Teams die nötigen Rahmenbedingungen für agiles Arbeiten in Ihrem Unternehmen
  1. Neue Führung
    Beziehen Sie Ihre Führungskräfte aktiv in das Finden ihrer neuen Rolle ein!

 

Wir wünschen wie immer gutes Gelingen und stehen für weitere Fragen sehr gerne zur Verfügung

Herzlichst Ihre
Kathrin Scheel von zeitsprung

 

Und hier noch unsere Literaturempfehlung zum Thema Organisationsentwicklung:

Frederic Laloux, Reinventing Organizations

 

[1] Laloux, Frederic, Reinventing Organizations, Verlag Franz Vahlen München, 2014, S. 69

Keinen Blogbeitrag mehr verpassen

Kathrin Scheel

Kathrin Scheel ist Management Executive Coach (ECA), Lehrcoach und Lehrtrainerin (ECA) sowie Trainerin für Führung & Entwicklung. Und sie ist Mitgründerin von zeitsprung. Ihr sind die Einbindung von Führungskräften und Mitarbeitern im Unternehmen sowie deren Entwicklung sehr wichtig.

Zurück

Kommentare